Zaangażowanie pracowników było w ostatnich latach chętnie podejmowanym tematem wśród osób zajmujących się komunikacją wewnętrzną. Jest ono jednak często traktowanie jedynie jako moda bez powiązania z celami strategicznymi firmy. W sytuacjach zmian, nie można jednak bagatelizować jego znaczenia.

Żyjemy w czasach ciągle zmieniającej się sytuacji rynkowej i niespotykanej dotąd konkurencji, która jest wynikiem globalizacji biznesu. Firmy, które chcą zachować swoją pozycję na rynku muszą stale dostosowywać się do nowych realiów. Co więcej, powinny to robić w szybki i skuteczny sposób. Ich dewizą powinny stać się słowa Winstona Churchilla „Być lepszym to zmieniać się. Osiągnąć doskonałość to zmieniać się często.” („To improve is to change. To be perfect is to change often.”).

Niestety skuteczne wdrażanie zmian jest bardzo trudnym procesem, co pokazują statystyki:

  • aż dwie trzecie dużych zmian w firmach nie udaje się (według badania przeprowadzonego przez McKinsey & Company),

  • jedynie 20% fuzji lub przejęć przynosi całkowity zwrot zainwestowanych w nie środków,

  • tylko 43% zmian związanych z poprawą jakości i efektywności przynosi satysfakcjonujące rezultaty.

Za większość tych niepowodzeń odpowiada czynnik ludzki. Adaptacja do zmiany w każdej organizacji oznacza tak naprawdę dwie rzeczy - ludzie w niej pracujący muszą ją zaakceptować i przyjąć.
Wskazywał na to John P. Kotter, który podkreślał w swoim artykule „Accelerate” w Harvard Business Review, że to nie organizacja się zmienia, lecz tworzący ją ludzie.
Dlatego tak ważnym, choć często pomijanym czynnikiem przy wdrażaniu zmian, jest zaangażowanie pracowników. To element sprawiający, że ludzie są gotowi na dodatkowy trud, zmianę myślenia i otwartość, które są tak potrzebne dla udanego procesu zmian. Zaangażowanie ma kluczowe znaczenie dla efektywnego wdrażania zmian, lecz jego rola zmienia się na różnych etapach.


Nastawienie do zmian

Ludzie ze swojej natury preferują stabilność. Podobnie jest z organizacjami, które nie są niczym innym niż zbiorowościami ludzkimi, działającymi według określonych reguł. Dlatego pierwszym krokiem w zarządzaniu zmianą jest sprawienie, by osoby, które biorą udział w procesie zmian, zmieniły swoje do nich nastawienie. Nie jest to łatwe ze względu na zjawisko zwane oporem. Odpowiada ono za 80% nieudanych prób wdrożenia zmian w firmach.

Opór to negatywna reakcja wobec zmian, której najczęstszą przyczyną może być:

  • strach przed nieznanym,

  • zagrożenie status quo,

  • brak wiary w możliwość poradzenia sobie ze zmianami.

Jest on groźny dlatego, że pracownicy przejawiający opór mogą nie tylko nie wspierać inicjatyw i działań związanych ze zmianą, ale nawet w aktywny sposób sprzeciwiać się im i je sabotować.

W wielu modelach jako pierwszy etap wdrażania zmian podkreślana jest konieczność przełamania oporu poprzez zmianę nastawienia pracowników. Kotter wskazuje na to, że warunkiem udanej zmiany jest wytworzenie na początku tego procesu poczucia konieczności zmiany status quo u przynajmniej 75% menedżerów w organizacji.

Zaangażowanie pracowników odgrywa na tym etapie kluczową rolę, ponieważ minimalizuje szanse wystąpienia oporu. Zgodnie z wieloma definicjami zaangażowani pracownicy to tacy, którzy:

  • Są gotowi pójść o krok dalej w swych wysiłkach niż jest to od nich wymagane.

  • Są w stanie podejmować dodatkowe ryzyko.

  • Mają większe zaufanie do firmy.

  • Aktywnie angażują się w jej życie, wykazują inicjatywę.

  • Mają duże poczucie sprawczości i wpływu na losy firmy.

  • Ich potrzeby informacyjne są w pełni zaspokojone.

Nic więc dziwnego, że tacy pracownicy o wiele rzadziej odczuwają opór przed zmianami i łatwiej jest go w razie czego zminimalizować.


Utrzymanie zaangażowania

Pracownicy, którzy przejdą przez początkowe fazy emocjonalne związane ze zmianą (strach i gniew), a ich opór zostanie zredukowany, mogą powoli zacząć akceptować nadchodzące zmiany. Jednak w wielu organizacjach zamiast tego obserwuje się spadek zaangażowania i depresję wśród pracowników. Przyczyną takiego stanu są:

  • brak zrozumienia dla celu, do którego zmierza organizacja,

  • niemożność powiązania nieuchronnych zmian z indywidualnymi potrzebami i celami pracowników.

Efektywna komunikacja jest wskazywana jako jedna z głównych metod budowania zaangażowania pracowników,stąd jej osłabienie i niedoinformowanie pracowników mogą prowadzić do spadku zaangażowania.

Dlatego tak ważne jest stworzenie oraz właściwe i jasne zakomunikowanie pracownikom wizji zmian. Wizja to zbiór podstawowych wartości tłumaczących w jakim kierunku zmierza organizacja. Pozwala również na zjednoczenie pracowników wokół jednego, wspólnego celu pokazując, dlaczego warto włożyć dodatkowy wysiłek w proces zmian.

Badanie przeprowadzone przez Collinsa i Porrasa (które trwało 6 lat i poddało analizie największe odnoszące sukcesy firmy w Stanach Zjednoczonych) wskazuje na to, że skuteczna wizja powinna składać się z dwóch elementów:

  • w miarę stabilnej ideologii opisującej cel i wartości organizacji ,

  • jasno nakreślonej wizji przyszłości z ambitnie postawionymi celami.

Wskazane elementy wraz z efektywną komunikacją pozwolą utrzymać w tej fazie zmian zaangażowanie pracowników, które będzie kluczowe dla sukcesu zmiany na jej dalszych etapach.


Wdrożenie zmiany

Nie wolno zapominać też o najważniejszym ostatnim etapie zarządzania zmianą. Niezależnie od włożonego we wcześniejszych fazach wysiłku, zmiany nie powiodą się, jeśli pracownicy nie zmienią na stałe swojego sposobu zachowania. Jest to możliwe tylko wtedy, gdy pracownicy będą zaangażowani w nowe sposoby pracy organizacji.

I to właśnie sprawia, że zaangażowanie pracowników jest tak ważne. Jeżeli pracownicy nie dostosują się do zmian i będą pracować w inny sposób, niż wymagają tego od nich nowe okoliczności – ich praca nie przyniesie oczekiwanych korzyści i wyników. Wprowadzenie nowego procesu lub wykorzystanie nowych technologii nie przełoży się na wzrost efektywności i poprawę jakości pracy, jeśli pracownicy nie będą się stosować do tego procesu lub nie nauczą się korzystać z nowej technologii.

Firmy wdrażające zmiany stoją więc przed dwiema możliwościami:

  • Mogą nie zadbać o zaangażowanie pracowników i doprowadzić do wykształcenia u nich mentalności ofiary – czyli osoby, która nigdy nie jest do końca zadowolona ze zmian i nie angażuje się w nie. Co więcej uważa, że cała odpowiedzialność za zmiany spoczywa na organizacji.

  • Mogą też postąpić inaczej – uczynić ze swoich pracowników partnerów zmian, którzy chętnie i aktywnie będą je wspierać. W swoim artykule „Accelerate” Kotter opisuje jeden ze sposobów jak to zrobić – stworzyć sieć pracowników-wolontariuszy, którzy pod odpowiednim przygotowaniu i ze wsparciem kadry kierowniczej mogliby sami reagować na wyzwania przed jakimi stoi firma i proponować inicjatywy zmian.

Wybór jest oczywisty jeśli weźmie się pod uwagę jak często firmy muszą się obecnie poddawać zmianom.


Podsumowanie

Nie zapominając o „twardych” elementach zarządzania zmianą, warto mieć świadomość jak ważny wpływ ma zaangażowanie pracowników na skuteczne i szybkie wdrażanie zmian. Zignorowanie tego trudno uchwytnego, „miękkiego” elementu może przełożyć się na niepowodzenie przeprowadzanych projektów i wymierne, bardzo negatywne konsekwencje. Jest to tym bardziej ważne, jeżeli weźmie się pod uwagę najnowsze badania, które wskazują na to, że jedynie jedna trzecia pracowników jest naprawdę zaangażowana w swoją pracę. Być może warto to zmienić.

Maciej Dymalski, RR Communication Consulting