Eksperci Hay Group zwrócili również uwagę uczestników Konferencji na alarmujący obraz braku „młodej krwi” inżynierskiej i technicznej w branży energetycznej. Średni wiek inżyniera to ok. 45 lat a średni staż pracy kształtuje się na poziomie ok. 20 lat. „Z badań wynika, że brakuje następców dla dzisiejszej kadry inżynierskiej, a wykształcenie inżyniera-energetyka trwa kilka lat.
Firmy energetyczne związane Umowami Społecznymi, czyli de facto blokadą etatów, nie dysponują atrakcyjnymi ofertami pracy dla młodych inżynierów. Brakuje również średnich szkół technicznych, kształcących młodzież w zawodach energetycznych” – podkreśla Anna Jabłońska – Trepka, ekspert Hay Group Polska specjalizująca się w obszarze ZZL dla branży energetycznej.
Rola zaangażowania kadry zarządzającej we wdrażanie zmian podkreślona została także w sesji dotyczącej strategicznej roli kultury organizacyjnej. Jest to aspekt często niedoceniany wśród firm z branży elektroenergetycznej. Zdefiniowanie roli kadry kierowniczej oraz integracja pracowników zyskują na znaczeniu m.in. ze względu na kontynuację procesu przekształceń własnościowych w polskim sektorze elektroenergetycznym. Planowane zmiany wymagają uzyskiwania zrozumienia i akceptacji dla działań restrukturyzacyjnych, a niejednokrotnie także współpracy z wieloma partnerami społecznymi.
Eksperci Hay Group obecni na konferencji podkreślali, że dobór właściwej kultury organizacyjnej powinien być postrzegany przez firmy z sektora elektroenergetycznego jako jeden ze składników strategicznego zarządzania organizacją.
W sytuacji spowolnienia gospodarczego należy unikać nadmiernej kontroli i formalizacji procesów biznesowych, ponieważ może to być przyczyną utraty świadomości, jak istotną rolę w trudnym okresie gospodarczym odgrywa wdrażanie zmian. Właściwa kultura organizacyjna pomaga natomiast w zmniejszeniu rozdźwięku między niestabilnością otoczenia a możliwością optymalizacji modelu działalności firmy.
Warto pamiętać, że o przewadze konkurencyjnej w sektorze energetycznym decyduje w dużej mierze klient i otoczenie zewnętrzne, dlatego kultura organizacyjna przyjęta przez przedsiębiorstwa z tej branży ma zasadnicze znaczenie. Zdefiniowanie modelu obecnej i docelowej kultury organizacyjnej należy do zarządu firm z sektora energetycznego, ale planowane zmiany nie mogą się odbywać bez uwzględnienia opinii pracowników.
Niezależnie od doboru kultury organizacyjnej – funkcjonalnej, procesowej, zorientowanej na czas lub sieciowej – koordynacja procesów i kooperacja wynika z hierarchii, podczas gdy siła motywacji, elastyczność i innowacja pochodzą z rynków.
„Rolę kultury organizacyjnej omówiliśmy w trakcie konferencji m.in. na przykładzie firmy energetycznej, która powstała z połączenia dwóch przedsiębiorstw energetycznych (producenta
i dystrybutora), będących własnością Skarbu Państwa. W rok po połączeniu, nowe przedsiębiorstwo przeżywało trudności związane z niepełną integracją kulturową, której towarzyszyły również problemy finansowe i organizacyjne.
